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課程背景

單體公司向集團(tuán)型企業(yè)發(fā)展是中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略擴(kuò)張的必經(jīng)之路。而與單體公司相比，集團(tuán)型企業(yè)的管理跨度和管理難度上都發(fā)生了幾何級(jí)數(shù)的變化。如何有效地推動(dòng)公司的集團(tuán)化發(fā)展，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)、分子公司的戰(zhàn)略協(xié)同，提升集團(tuán)整體與分子公司的戰(zhàn)略執(zhí)行力，控制擴(kuò)張過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)，已經(jīng)成為眾多中國(guó)集團(tuán)企業(yè)高層關(guān)注的重要議題之一。

在未來(lái)的集團(tuán)化發(fā)展中，中國(guó)企業(yè)必將會(huì)經(jīng)歷從“機(jī)會(huì)導(dǎo)向”到“戰(zhàn)略導(dǎo)向”，從“資源整合”到“能力培養(yǎng)”，從“巧妙運(yùn)作”到“系統(tǒng)管理”的根本轉(zhuǎn)變。邀請(qǐng)您參加將于2013年8月8-9日在中國(guó)上海舉辦的《中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行巔峰講座》（第027期）的公開(kāi)課，我們的管理專(zhuān)家與您分享國(guó)際與國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)管控與戰(zhàn)略執(zhí)行的成功經(jīng)驗(yàn)，與您探討集團(tuán)管控的本質(zhì)目的，探討如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡提升集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行力：

課程大綱

在第一天的《集團(tuán)管控中國(guó)最佳實(shí)踐》課程中，我們的咨詢(xún)專(zhuān)家將與您探討

集團(tuán)管控本質(zhì)目的是什么？

如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)與分子公司之間的戰(zhàn)略協(xié)同，創(chuàng)造母合效應(yīng)？

如何設(shè)計(jì)集團(tuán)管控模式，預(yù)防分子公司失控危機(jī)的發(fā)生？

如何進(jìn)行集團(tuán)總部功能定位與權(quán)責(zé)劃分？

如何設(shè)計(jì)集團(tuán)管控流程與組織架構(gòu)，以確保管控模式落地？

如何設(shè)計(jì)集團(tuán)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理體系？

建設(shè)集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化管控體系的程序與方法是什么？

……

在第二天的《戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡》的課程中，我們的咨詢(xún)專(zhuān)家將與您探討

如何實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的簡(jiǎn)單、集成與有效？

如何確保公司戰(zhàn)略規(guī)劃有效地分解與落地？

如何確保公司戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的無(wú)縫隙鏈接，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部高效的戰(zhàn)略協(xié)同？

如何有效地設(shè)計(jì)戰(zhàn)略中心型組織，實(shí)現(xiàn)對(duì)組織戰(zhàn)略與績(jī)效的有效管控？

如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡來(lái)分解公司戰(zhàn)略，落實(shí)戰(zhàn)略執(zhí)行責(zé)任機(jī)制？

如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略落地執(zhí)行的有效監(jiān)督與控制？

……

（二） 課程收益

對(duì)集團(tuán)管控、平衡計(jì)分卡的全新認(rèn)識(shí)與思考

與最頂尖的咨詢(xún)專(zhuān)家進(jìn)行思想碰撞和交流

與其它集團(tuán)公司的管理者共同開(kāi)展分組實(shí)操演練

學(xué)習(xí)掌握集團(tuán)管控與平衡計(jì)分卡實(shí)踐操作工具

（三） 課程對(duì)象

集團(tuán)總部及成員企業(yè)：

董事長(zhǎng)、CEO、總裁、副總裁、總監(jiān)

戰(zhàn)略管理部部長(zhǎng)、計(jì)劃管理部部長(zhǎng)、管理創(chuàng)新部部長(zhǎng)、總裁辦主任、人力資源部部長(zhǎng)等

專(zhuān)注于集團(tuán)管控、集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)績(jī)效管理變革的研究人士

（四） 研討大綱

第一天 集團(tuán)管控中國(guó)最佳實(shí)踐（時(shí)間安排：6小時(shí)）

1 第一部分 中國(guó)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行變革內(nèi)部挑戰(zhàn)

頭腦風(fēng)暴：集團(tuán)管控本質(zhì)目標(biāo)是什么？

1. 集團(tuán)管控本質(zhì)目的五種錯(cuò)誤思潮：

治理論、組織模式論、預(yù)算中心論、集分權(quán)論、風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控論

2. 集團(tuán)管控變革本質(zhì)目的揭密

3. 中國(guó)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與執(zhí)行變革解決方案：

3．1集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 3．2集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì) 3．3管控流程與組織變革 3．4集團(tuán)人力資源管理與企業(yè)文化

4. 集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)實(shí)戰(zhàn)操作五步法

第一步 集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控診斷

第二步 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃

第三步 集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)

第四步 集團(tuán)管控流程與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)

第五步 集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化管控

案例——神華、中糧、華潤(rùn)、固特異、ABP民營(yíng)集團(tuán)管控案例

5. 佐佳咨詢(xún)集團(tuán)管控診斷模型介紹

6. 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)戰(zhàn)操作簡(jiǎn)介

2 第二部分 集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)

1． 什么是集團(tuán)管控模式三分法？

2． 金融管控、戰(zhàn)略管控、操作管控模式運(yùn)作特點(diǎn)與優(yōu)缺點(diǎn)

3． 不同管控模式下集團(tuán)戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)審計(jì)管控、人力資源管控、企業(yè)文化管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險(xiǎn)管控等管控職能基本運(yùn)行狀態(tài)

4． 集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)的影響因素分析：子公司產(chǎn)權(quán)、集團(tuán)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、發(fā)展階段、管理能力、集團(tuán)規(guī)模、行業(yè)特征

5． 集團(tuán)管控模式三分法理論在操作局限分析與突破方法

案例——GE、中石油、迪斯尼、東奧集團(tuán)等集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)

分小組討論：某集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)案例分析

3 第三部分 母子公司治理模式+管控權(quán)責(zé)劃分+組織功能定位

1. 母子公司治理模式

1．1子公司類(lèi)型與股權(quán)關(guān)系

1．2母子公司董事會(huì)類(lèi)型、

1．3子公司董事會(huì)控制目標(biāo)與控制力

1．4集團(tuán)總部如何建設(shè)產(chǎn)權(quán)代表決策支持系統(tǒng)

1．5董事會(huì)機(jī)構(gòu)與運(yùn)行規(guī)則

2. 母子公司管控權(quán)責(zé)劃分

2．1不同管控模式下集團(tuán)戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)審計(jì)管控、人力資源管控、企業(yè)文化管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險(xiǎn)管控等管控職能權(quán)責(zé)劃分

3．母子公司組織功能定位

3．1管控權(quán)責(zé)劃分與組織功能定位

3．2不同管控模式下總部組織功能定位的特點(diǎn)

案例——淡聯(lián)等公司治理模式設(shè)計(jì)、某集團(tuán)權(quán)責(zé)劃分示例

4 第四部分 管控流程優(yōu)化與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)

1． 管控權(quán)責(zé)劃分與管控流程規(guī)劃之間的關(guān)系

2． 組織功能定位與組織架構(gòu)之間的關(guān)系

3． 管理流程與集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)四步法

3．1第一步 管控流程與組織調(diào)研 3．2管控流程規(guī)劃 3．3管控流程優(yōu)化與部門(mén)設(shè)置

3．4管控流程制度與組織架構(gòu)實(shí)施切換

4． 管理流程與管控子功能關(guān)系

戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)審計(jì)管控、人力資源管控、企業(yè)文化管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險(xiǎn)管控等流程操作關(guān)注點(diǎn)

5． 集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)（不同管控模式下組織架構(gòu)的不同類(lèi)別）

6． 管控流程優(yōu)化與風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)系

案例：某汽車(chē)集團(tuán)流程管理與風(fēng)險(xiǎn)管理案例

分小組討論：集團(tuán)管控流程優(yōu)化案例分析

5 第五部分 集團(tuán)人力資源與文化管控

1. 集團(tuán)公司人力資源管控的關(guān)注點(diǎn)

1．1集團(tuán)與分子公司人力資源規(guī)劃 1．2核心人才人力資源管控（人才庫(kù)建立、核心人才任職資格評(píng)價(jià)、繼任計(jì)劃、培訓(xùn)與輪崗計(jì)劃） 1．3外派人員管理(任用調(diào)配、權(quán)責(zé)、評(píng)價(jià)、激勵(lì)） 1．4集團(tuán)人力資源管理輸出 1．5子公司人力資源監(jiān)督控制（人力資源審計(jì)、人力資源報(bào)告、集團(tuán)人力資源質(zhì)詢(xún)會(huì)） 1．6投資并購(gòu)中的人力資源管理 1．7集團(tuán)本部人力資源管理

2. 集團(tuán)分層企業(yè)文化管理體系建設(shè)

案例：某國(guó)有與某民營(yíng)集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化管控案例

第二天 平衡計(jì)分卡中國(guó)最佳實(shí)踐（時(shí)間安排：6小時(shí)）

1 第一部分 中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略分解與落地解決方案

互動(dòng)：企業(yè)管理核心是什么

中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略分解與落地不佳本質(zhì)形成原因

有效公司戰(zhàn)略分解與落地三大關(guān)鍵要素：描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略

描述、衡量、管理戰(zhàn)略的有效工具——平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)知識(shí)

1. 認(rèn)識(shí)平衡計(jì)分卡與公司戰(zhàn)略分解與落地關(guān)系；

2. 平衡計(jì)分卡發(fā)展歷程；

3. 平衡計(jì)分卡全球與中國(guó)最佳實(shí)踐介紹；

運(yùn)用平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略分解與落地的五個(gè)步驟

運(yùn)用平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略分解與落地第一步——前期準(zhǔn)備

案例：深圳ABP股份、福特汽車(chē)、中航工業(yè)、EFD（中國(guó)）、華電集團(tuán)、美孚石油、美國(guó)州政府等

2 第二部分 運(yùn)用平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略分解與落地第二步

——運(yùn)用戰(zhàn)略地圖實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的簡(jiǎn)單、集成與有效

引例

戰(zhàn)略無(wú)法分解與落地的關(guān)鍵因素1——空洞與長(zhǎng)篇大論

如何實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的簡(jiǎn)單、集成與有效？

戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)知識(shí)：公司多層次的戰(zhàn)略

如何以戰(zhàn)略地圖為平臺(tái)來(lái)簡(jiǎn)化《十二五戰(zhàn)略規(guī)劃》的操作程序?

1. 認(rèn)識(shí)《戰(zhàn)略地圖》+《平衡計(jì)分卡》+《戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表》

2. 戰(zhàn)略地圖繪制操作流程與技巧：

1）公司層面戰(zhàn)略圖、卡、表設(shè)計(jì)的操作流程

2）部門(mén)層面戰(zhàn)略圖、卡、表設(shè)計(jì)的操作流程

3）《戰(zhàn)略地圖》與《平衡計(jì)分卡》對(duì)接，

4）《平衡計(jì)分卡》與《戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃》對(duì)接；

將公司戰(zhàn)略地圖融入《十二五戰(zhàn)略規(guī)劃》

案例： ABC多元控股集團(tuán)、EFD（中國(guó)）、瀘天化股份、美國(guó)陸軍總部戰(zhàn)略地圖、某轎車(chē)公司、汽車(chē)零部件公司戰(zhàn)略地圖

互動(dòng)模擬：公司與職能戰(zhàn)略地圖開(kāi)發(fā)模擬

3 第三部分 運(yùn)用平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略分解與落地第三步

——鏈接戰(zhàn)略規(guī)劃與績(jī)效評(píng)價(jià)

戰(zhàn)略無(wú)法分解與落地的關(guān)鍵因素2——責(zé)任機(jī)制缺失

如何構(gòu)建公司戰(zhàn)略執(zhí)行的責(zé)任機(jī)制？

鏈接戰(zhàn)略，提取KPI 與GS

什么是KPI？什么是GS？

如何將戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略關(guān)鍵舉措轉(zhuǎn)化為KPI與GS？

注：KPI與GS提取技巧：流程五因素分析法

設(shè)計(jì)組織與員工《績(jī)效考核表》設(shè)計(jì)操作步驟

（以部門(mén)、崗位為例）

1) 部門(mén)戰(zhàn)略地圖指標(biāo)分解

2) 部門(mén)職責(zé)推導(dǎo)指標(biāo)

3) 匯總指標(biāo)與實(shí)操性檢查

4) 填寫(xiě)《指標(biāo)解釋表》（指標(biāo)庫(kù)）

5) 設(shè)計(jì)指標(biāo)權(quán)重，指標(biāo)賦值，填寫(xiě)《績(jī)效考核表》

穿插組織與員工個(gè)體考核指標(biāo)設(shè)計(jì)操作案例講解

課堂案例分析1：價(jià)值樹(shù)模型推導(dǎo)考核指標(biāo)演示

課堂案例分析2：指標(biāo)分解實(shí)戰(zhàn)演示

課堂案例分析3：指標(biāo)檢查實(shí)戰(zhàn)演示

課堂案例分析4：指標(biāo)解釋表實(shí)戰(zhàn)演示

課堂案例分析5：《績(jī)效考核表》實(shí)戰(zhàn)演示

4 第四部分運(yùn)用平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略分解與落地第四步

——設(shè)計(jì)公司戰(zhàn)略分解與落地的運(yùn)作監(jiān)督系統(tǒng)

戰(zhàn)略無(wú)法分解與落地的關(guān)鍵因素2——運(yùn)行監(jiān)督機(jī)制缺失

如何構(gòu)建公司戰(zhàn)略分解與落地的運(yùn)行監(jiān)督機(jī)制？

基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略與績(jī)效管理流程與制度：

1、 戰(zhàn)略與績(jī)效管控整體流程介紹；

1）戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)督、評(píng)估與修訂流程

2）績(jī)效管理循環(huán)流程

2、需要建立什么樣組織保障機(jī)制，確保戰(zhàn)略績(jī)效管控績(jī)效實(shí)施？

3、如何在前期手工操作模式下規(guī)范數(shù)據(jù)處理傳遞的流程？

4、如何有效跟蹤戰(zhàn)略與績(jī)效，執(zhí)行戰(zhàn)略績(jī)效指導(dǎo)與反饋？

1）平衡計(jì)分卡報(bào)告系統(tǒng)

（KPI、計(jì)劃追蹤；綠、黃、紅、白燈儀表盤(pán)）

2）經(jīng)營(yíng)計(jì)劃質(zhì)詢(xún)會(huì)議

（會(huì)議目的、準(zhǔn)備流程、召開(kāi)流程）

3）部門(mén)績(jī)效質(zhì)詢(xún)會(huì)議

（會(huì)議目的、準(zhǔn)備流程、召開(kāi)流程）

4）戰(zhàn)略績(jī)效述職報(bào)告

（格式與述職要求）

4 （續(xù)上頁(yè)）

5、如何防止戰(zhàn)略KPI與行動(dòng)計(jì)劃等指標(biāo)中的“數(shù)據(jù)造假”？

6、如何開(kāi)展一對(duì)一的組織與員工個(gè)體績(jī)效面談？

7、如何進(jìn)行戰(zhàn)略績(jī)效考核計(jì)分并與薪酬激勵(lì)手段掛鉤？

8、如何處理戰(zhàn)略績(jī)效管理中考核申訴？

9、為確保戰(zhàn)略績(jī)效管理正常運(yùn)作，要建立何種組織紀(jì)律保障？

案例介紹：某汽車(chē)公司基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略與績(jī)效管理監(jiān)督體系設(shè)計(jì)

5 第五部分 運(yùn)用平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略分解與落地第五步

——平衡計(jì)分卡體系運(yùn)行切換與實(shí)施

運(yùn)行切換實(shí)施的兩大階段

試運(yùn)行與正式運(yùn)行

運(yùn)行切換實(shí)施注意的幾大問(wèn)題

為什么有些組織沒(méi)能從平衡計(jì)分卡項(xiàng)目中得到預(yù)期效果？

國(guó)有企業(yè)設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡體系應(yīng)當(dāng)注意的問(wèn)題

6 現(xiàn)場(chǎng)答疑

所有參加課程學(xué)員將獲贈(zèng)本次主講專(zhuān)家秦楊勇的兩本專(zhuān)著——《集團(tuán)管控中國(guó)最佳實(shí)踐》（中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社）、《基于平衡計(jì)分卡的公司戰(zhàn)略規(guī)劃》（電子工業(yè)出版社）

秦老師

北京大學(xué)、清華大學(xué)、中國(guó)人民大學(xué)、浙江大學(xué)EMBA班課程的客座教授

曾經(jīng)受邀為國(guó)務(wù)院國(guó)資委、?？谑袊?guó)資委、中航大學(xué)、華電集團(tuán)黨校、浙江經(jīng)貿(mào)委干部培訓(xùn)中心等機(jī)構(gòu)為其培訓(xùn)班學(xué)員提供集團(tuán)管控、平衡計(jì)分卡的培訓(xùn)

秦先生是我國(guó)企業(yè)管理咨詢(xún)實(shí)踐方向上的一面旗幟，在業(yè)內(nèi)享有較高的聲譽(yù)，他也是目前中國(guó)推動(dòng)平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略執(zhí)行變革成功項(xiàng)目數(shù)量最多咨詢(xún)顧問(wèn)之一。其個(gè)人專(zhuān)著《集團(tuán)管控中國(guó)最佳實(shí)踐》、《平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理》、《平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理》、《平衡計(jì)分卡與薪酬管理》、《平衡計(jì)分卡與流程管理》、《平衡計(jì)分卡與能力素質(zhì)模型》、《控制力》等系列叢書(shū)由中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社出版。

秦先生在十年多的管理咨詢(xún)職業(yè)生涯中服務(wù)的客戶(hù)有一汽轎車(chē)、徐工集團(tuán)、華電集團(tuán)、中石油集團(tuán)總部、中石油大慶油田、中國(guó)航空工業(yè)集團(tuán)、中航大學(xué)、中航工業(yè)材料院、中航規(guī)劃發(fā)展院、中糧集團(tuán)華夏干紅、飛樂(lè)股份滬工電器、國(guó)家電網(wǎng)內(nèi)蒙電力、上海電力集團(tuán)、宇通集團(tuán)、中材科技股份、百思買(mǎi)五星電器、紐威閥門(mén)集團(tuán)、青島建設(shè)集團(tuán)、山東先達(dá)化工集團(tuán)、山西興高焦化集團(tuán)、瀘天化股份、江蘇機(jī)電研究所、江蘇天地集團(tuán)、久隆集團(tuán)、香港大峽谷集團(tuán)、貝爾-阿爾卡特、EFD（中國(guó)）集團(tuán)、正泰集團(tuán)、帥康集團(tuán)、浙江正德集團(tuán)、山重建機(jī)、四川人保等企業(yè)。

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