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課程背景

當今時代，供過于求、同質(zhì)化競爭成為每個行業(yè)的常態(tài)，在這樣的市場中產(chǎn)品力是企業(yè)的核心競爭力之一，只有產(chǎn)品不斷創(chuàng)新才能持續(xù)贏得市場和客戶。當一個企業(yè)從單一產(chǎn)品線向多產(chǎn)品線跨越的時候，產(chǎn)品管理是將企業(yè)的某一部分（可能是產(chǎn)品線、服務(wù)、品牌等）視為一個虛擬公司所做的企業(yè)管理，目標是要實現(xiàn)長期的顧客滿意及競爭優(yōu)勢。產(chǎn)品管理支撐和實現(xiàn)了公司的價值鏈和商務(wù)模式，是實現(xiàn)公司經(jīng)營戰(zhàn)略和財務(wù)目標的橋梁，是公司運營的基礎(chǔ)。而產(chǎn)品經(jīng)理是直接面向客戶、帶領(lǐng)團隊創(chuàng)造價值的領(lǐng)軍人物，因此產(chǎn)品經(jīng)理個人及其所率領(lǐng)的團隊的能力往往決定了該產(chǎn)品在市場上的競爭力。產(chǎn)品經(jīng)理面臨市場、客戶的壓力，需要與內(nèi)外部的各大部門協(xié)調(diào)，如：市場研究、產(chǎn)品早期推廣、產(chǎn)品退市管理等市場、售后部門，測試、采購等相關(guān)職能部門，外部的供應(yīng)商、認證機構(gòu)等；在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時又要降低產(chǎn)品研發(fā)、推廣費用和成本。產(chǎn)品經(jīng)理要擔負產(chǎn)品這個虛擬公司的經(jīng)營責任，但是對于能幫他完成目標的相關(guān)單位（如：企業(yè)內(nèi)同仁、供應(yīng)商）卻沒有直接的管理職責。因此產(chǎn)品經(jīng)理的工作不僅僅是業(yè)務(wù)、技術(shù)層面的工作，而是業(yè)務(wù)與管理相結(jié)合的工作，甚至更多是管理工作。

企業(yè)發(fā)展必須突破的一個瓶頸就是建立規(guī)范、靈活、有效的產(chǎn)品管理體系，并培養(yǎng)出一支合格的產(chǎn)品經(jīng)理隊伍。產(chǎn)品管理體系如何構(gòu)建？產(chǎn)品經(jīng)理究竟應(yīng)該如何定位？究竟應(yīng)該具有什么樣的素質(zhì)模型？誰來承擔比較合適？如何推動產(chǎn)品管理全流程的工作？如何協(xié)調(diào)產(chǎn)品的市場管理、開發(fā)管理、財經(jīng)管理、產(chǎn)品上市管理、產(chǎn)品生命周期管理及如何打造產(chǎn)品經(jīng)理團隊等問題是眾多企業(yè)在產(chǎn)品管理過程中碰到的難題。課程首先對產(chǎn)品管理的基本概念、產(chǎn)品管理框架做出明確闡述，利用講師的咨詢實踐，結(jié)合業(yè)界成功公司在產(chǎn)品經(jīng)理培養(yǎng)和管理上的一些教訓和經(jīng)驗，針對以上難題進行深入的講解，著重培訓學員的產(chǎn)品管理實施能力。

培訓對象

市場營銷部門、產(chǎn)品規(guī)劃部門、產(chǎn)品研發(fā)部門、市場研究部門等；

研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)項目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)骨干、市場技術(shù)經(jīng)理、PMO（項目管理辦公室）成員等。

課程收益

?了解最新產(chǎn)品面臨的挑戰(zhàn)及商業(yè)模式

?了解產(chǎn)品管理的內(nèi)涵和關(guān)鍵成功因素

?了解中國企業(yè)在產(chǎn)品管理中的典型問題，并找到解決的思路

?掌握基于IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）的產(chǎn)品管理體系整體架構(gòu)、思想和方法論

?掌握如何建立產(chǎn)品線管理模式和組織架構(gòu)、如何履行產(chǎn)品經(jīng)理的職責

?了解產(chǎn)品戰(zhàn)略的真實內(nèi)涵和形成高質(zhì)量產(chǎn)品戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素

?學習市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃的流程和方法

?學習產(chǎn)品開發(fā)管理的流程和方法

?學習產(chǎn)品生命周期管理的流程及方法

?產(chǎn)品經(jīng)理如何管理和協(xié)調(diào)產(chǎn)品管理團隊（PMT、PDT、LMT）

?學習領(lǐng)先企業(yè)在產(chǎn)品管理方面的實踐經(jīng)驗

課程大綱

1.產(chǎn)品管理最佳模式及案例分析

1.1.產(chǎn)品管理體系與框架

1.1.1.產(chǎn)品管理概述：產(chǎn)品管理的各階段間的關(guān)系

1.1.2.如何理解市場——面向市場與面向客戶的差別

1.2.產(chǎn)品經(jīng)理的定義、職責及角色

1.2.1.產(chǎn)品經(jīng)理在產(chǎn)品管理各階段的角色和職責

1.2.2.產(chǎn)品管理的“鐵三角”

1.2.3.產(chǎn)品管理中團隊與組織結(jié)構(gòu)

1.2.4.產(chǎn)品經(jīng)理與項目經(jīng)理的區(qū)別及聯(lián)系

1.3.案例研討+團隊組建、產(chǎn)品管理面臨的典型問題

2.產(chǎn)品戰(zhàn)略及產(chǎn)品規(guī)劃

2.1.關(guān)注兩種差距：績效差距和機會差距

2.2.市場洞察

2.2.1.看趨勢：環(huán)境/行業(yè)分析

2.2.1.1.看趨勢：環(huán)境分析

2.2.1.2.看趨勢：行業(yè)分析

2.2.2.競爭分析

2.2.2.1.競爭分析的若干個工具

2.2.2.2.競爭分析的新理念

2.2.3.市場分析

2.2.3.1.市場分析的框架

2.2.3.2.市場分析的經(jīng)典案例

2.2.3.3.為何要做市場細分？

2.2.3.4.如何進行市場細分？——八種細分市場的類型

2.2.3.5.案例1

2.2.3.6.案例2

2.2.3.7.市場細分要注意的問題

2.2.3.8.市場分析的輸出：市場/細分市場的簡介

2.2.4.自身分析

2.2.4.1.自身分析的框架及案例實踐解剖

2.2.5.案例：IBM為何轉(zhuǎn)型成功？華為手機為何從B2B到B2C轉(zhuǎn)型成功？而柯達為何破產(chǎn)？

2.2.6.市場洞察的內(nèi)容及輸出——機會、威脅的識別

2.2.7.交流：未來汽車行業(yè)的商業(yè)模式會是怎樣的？

2.2.8.進行市場細分（定義初步的細分目標市場）

2.2.9.如何統(tǒng)籌識別發(fā)現(xiàn)市場機會

2.2.9.1.機會地圖（戰(zhàn)略定位分析SPAN）

2.2.9.2.對細分市場的市場吸引力和競爭地位進行評估

2.3.戰(zhàn)略意圖

2.3.1.價值主張、使命、愿景、價值觀、目標及戰(zhàn)略的關(guān)系

2.3.2.價值主張篩選的方法

2.3.3.價值主張輸出的關(guān)鍵步驟

2.3.4.四種價值主張及其案例

2.3.5.為什么要制定產(chǎn)品目標與戰(zhàn)略？

2.3.6.如何形成明確的、真正有價值的產(chǎn)品戰(zhàn)略議題？

2.3.6.1.案例

2.3.7.制定目標與戰(zhàn)略的原則（將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略描述）

2.4.業(yè)務(wù)設(shè)計

2.4.1.圍繞價值主張，進行商業(yè)模式創(chuàng)新

2.4.2.業(yè)務(wù)設(shè)計包含哪些要素？

2.4.3.業(yè)務(wù)設(shè)計的工具模型介紹

2.4.4.如何理解戰(zhàn)略控制點？有哪些戰(zhàn)略控制點？對應(yīng)案例介紹

2.4.5.案例：業(yè)務(wù)設(shè)計（商業(yè)模式畫布）

2.4.5.1.交流：未來汽車行業(yè)的商業(yè)模式會是怎樣的？

2.4.5.2.案例：若干個利潤模型的經(jīng)典案例分析（羊毛出在豬身上是如何實現(xiàn)的？）

2.4.6.制定該市場/細分市場的業(yè)務(wù)計劃

2.4.7.分組研討

2.5.產(chǎn)品規(guī)劃

2.5.1.產(chǎn)品線規(guī)劃過程

2.5.2.各產(chǎn)品的業(yè)務(wù)策略分析

2.5.3.各產(chǎn)品的路標規(guī)劃

2.5.4.產(chǎn)品線開發(fā)項目評估要素

2.5.5.整合產(chǎn)品線的路標規(guī)劃

2.5.6.新產(chǎn)品立項分析

2.5.7.分組研討

3.產(chǎn)品需求管理

3.1.很難通過“問”來挖掘需求原點！

3.2.如何理解需求？--需求的屬性

3.3.端到端的需求管理框架

3.4.常用的需求搜集方法和活動

3.5.$APPEALS方法在需求管理中的運用

3.5.1.$APPEALS整體介紹

3.5.2.$APPEALS的每個維度都包括了多個二級要素（示例）

3.5.3.案例：某產(chǎn)品的$APPEALS工具的應(yīng)用

3.6.需求挖掘的五種主動方法

3.6.1.將關(guān)鍵需求做到極致

3.6.2.案例：手機產(chǎn)品——需求分析要瞄準痛點，錢要花在刀刃上

3.6.3.案例：遙控器產(chǎn)品——需求分析要瞄準痛點，錢要花在刀刃上

3.6.4.練習：某噴霧劑的需求分析

3.7.小組研討：請應(yīng)用$APPEALS進行標桿產(chǎn)品進行對比

4.產(chǎn)品的開發(fā)管理

4.1.產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程簡介

4.2.產(chǎn)品開發(fā)的決策評審機制

4.3.產(chǎn)品經(jīng)理在研發(fā)財經(jīng)與成本管理中關(guān)注的重點

4.4.產(chǎn)品經(jīng)理在結(jié)構(gòu)化流程各階段的工作重點

4.4.1.項目啟動：描繪愿景，明確目標

4.4.2.項目計劃：明確邊界，確定范圍

4.4.3.項目控制：研發(fā)項目控制的有效手段有哪些？

4.4.4.項目收尾：“有頭有尾”結(jié)束項目

4.5.小組研討

5.產(chǎn)品的上市管理及生命周期管理

5.1.為何要把控產(chǎn)品的上市節(jié)奏

5.2.新產(chǎn)品上市的主要流程

5.2.1.發(fā)布策略

5.2.2.發(fā)布準備

5.2.3.正式發(fā)布

5.2.4.發(fā)布計劃的執(zhí)行與監(jiān)控

5.3.新產(chǎn)品上市流程中各環(huán)節(jié)的主要活動

5.4.新產(chǎn)品上市的支撐流程

5.4.1.產(chǎn)品的命名管理

5.4.2.產(chǎn)品的受控宣傳和銷售

5.4.3.產(chǎn)品的外部測試（投放市場測試的幾個階段）

5.5.產(chǎn)品生命周期管理要點

5.6.新產(chǎn)品上市后重大問題的跟蹤管理

5.7.產(chǎn)品量產(chǎn)后新舊版本的切換管理方法

6.產(chǎn)品團隊管理

6.1.產(chǎn)品開發(fā)團隊的構(gòu)成

6.1.1.貫穿全流程的產(chǎn)品開發(fā)團隊的構(gòu)成

6.1.2.產(chǎn)品開發(fā)團隊成員的角色構(gòu)成及相應(yīng)職責

6.1.3.如何保證產(chǎn)品開發(fā)團隊高效運作

6.2.產(chǎn)品經(jīng)理如何激勵整個團隊

6.2.1.激勵的前提是什么？

6.2.2.研發(fā)人員的素質(zhì)要求

6.2.3.如何讓人員充滿激情？

6.2.4.主管的影響力來自哪里？

6.2.5.為什么愿景可以激發(fā)更持久的工作興奮感？

6.2.6.如何描繪愿景？

6.2.6.1.練習：描繪愿景

6.3.如何考核產(chǎn)品團隊

6.3.1.跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊的匯報模式與考核機制

6.3.2.產(chǎn)品經(jīng)理的考核

6.3.3.產(chǎn)品團隊的常用的KPI指標

6.3.4.團隊成員的考核

6.4.小組研討：如何管理不同類型的員工？

7.產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)

7.1.常用的產(chǎn)品經(jīng)理培養(yǎng)方法

7.1.1.崗位輪換、自我批判、導師制、參加學習

7.2.產(chǎn)品經(jīng)理培養(yǎng)方法――資源池

7.3.資源池的概念

7.4.建立資源池的目的與原則

7.5.資源池的運作流程

7.5.1.產(chǎn)品經(jīng)理的篩選

7.5.2.產(chǎn)品經(jīng)理的面試

7.5.3.產(chǎn)品經(jīng)理候選人的培養(yǎng)

7.5.4.候選人的資格認定

7.5.5.資源池的運作機構(gòu)及職責

7.5.6.實例講解：產(chǎn)品經(jīng)理資源池的建設(shè)過程和運作機制

謝老師

謝寧老師，華為公司對外內(nèi)訓和咨詢資深講師和顧問，專著《智慧研發(fā)管理》。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略解碼專家、產(chǎn)品創(chuàng)新、IPD研發(fā)管理專家，具有美國項目管理協(xié)會PMP認證資格。曾在華為等知名高科技企業(yè)擔任項目經(jīng)理、項目管理總監(jiān)、運營總監(jiān)職位，現(xiàn)專注于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略解碼、創(chuàng)新管理、產(chǎn)品管理、研發(fā)管理等咨詢和培訓。后來從事戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新管理、研發(fā)管理咨詢，先后作為項目核心成員和項目經(jīng)理成功完成了多家企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、研發(fā)管理咨詢項目體系的建設(shè)和落地（含戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略解碼、市場需求與市場管理、產(chǎn)品開發(fā)流程體系、技術(shù)規(guī)劃和技術(shù)評審體系、研發(fā)項目管理體系、人力資源管理等），在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及解碼、研發(fā)管理、人力資源管理推行方面具有豐富的咨詢經(jīng)驗。

培訓客戶見證：華為、小米（谷倉學院））、中國南車、一汽集團、福田戴姆勒重卡、比亞迪BYD、中國電力科學研究院、國家電網(wǎng)公司、廣東電信、中國電子科技集團、共進電子、鞍鋼集團、上海移動、交通銀行、平安銀行、中國石油蘭州潤滑油研究中心、廣西汽車集團、廣西投資集團、廣東省電力設(shè)計研究院、一汽富晟集團、航勝汽車電子股份、佳通輪胎、丹麥生物技術(shù)公司諾維信（Novozymes）、上海科技創(chuàng)業(yè)中心、杭州鴻雁電器、神州數(shù)碼、用友軟件、ATL（新能源科技）、視源電子、廣州賽意信息科技股份、天涯社區(qū)網(wǎng)絡(luò)科技股份、華工軟件、昊控軟件、順豐科技、中電電力、德捷科技、維視科技、長安通訊、福富軟件、華新水泥、廣日集團、南玻集團、寧波博洋、唐獅服飾（tonlion）、億聯(lián)網(wǎng)絡(luò)、艾比森、賽爾富、華磊光電、Mybaby集團、銳明視訊、中威電子、BBE、鍵橋通訊、同維科技、瑞達電源、北京理工雷科電子、中航華東光電、北京大華無線電廠、北京國電智深、北京中油測井、山東魯能智能、軒宇空間、時代光電、某核動力院、上海延鋒百利得汽車安全系統(tǒng)、深圳建筑科學院IBR、奧特維科技、賽威實業(yè)、建霖工業(yè)、天恒測控技術(shù)、中車軌道、同智機電、某XX研究所、廣東農(nóng)信、卡姿蘭集團（香港）、伽藍集團、廣州天賜高新材料股份、佛山德美化工、浙江仙琚制藥等企業(yè)...

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