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課程介紹：

正如現(xiàn)代管理之父彼德·德魯克所講：“所謂企業(yè)管理，最終就是人事管理 ”、 “21世紀管理者面臨的最大問題就是人才的管理，尤其知識員工的管理。”

如何對企業(yè)的人才進行優(yōu)化配置、利用，做到人盡其才、才盡其用。是當下企業(yè)在組織發(fā)展中面臨的重要問題。善于用人，成就偉業(yè)，用人失當，人亡政息。本課程旨在幫助管理者開闊思路，整理思維、激發(fā)靈感，帶領企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展, 增強企業(yè)實力，邁向成功之路。

培訓對象

部門主管、部門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理等中層管理干部

課程大綱

第一講非人力資源經(jīng)理（部門經(jīng)理）對人力資源管理應有的認知

1、人力資源管理的新趨勢

●從博弈到共贏

●從成本控制到價值創(chuàng)造

●從人才“為我所有”到“為我所用”

2、對人力資源管理的典型誤解與新定位

●做好HR工作是否要求管理者擅長搞人際關系

●做好HR工作是否就是實現(xiàn)員工快樂工作

●部門經(jīng)理在HRM中是否是輔助性角色

3、人力資源管理對優(yōu)秀部門經(jīng)理的要求

●以原則代替經(jīng)驗——如何從理事到管人

●以角色代替本色——如何從控制到影響

●以目的代替習慣——如何從“求諸人”到 “求諸己”

4、如何衡量部門人力資源管理的業(yè)績

第二講部門經(jīng)理如何“選人”

1、人才選擇的困惑與出路

●選才重要還是育才重要？

●選才能否以貌取人？

●選才應重德還是重才？

2、管理者在人才選擇中的作用與定位

3、人才選擇的兩個緯度與關鍵控制點

●標準層

通用層標準—從太宗《帝范》談人才的通用標準

戰(zhàn)略層標準：改制度還是換人看戰(zhàn)略標準

崗位層標準：從“員工素質模型”看崗位標準

●方法層

常用面試方法優(yōu)缺點與注意事項

能力面試中如何抓住重點及注意事項

心態(tài)面試中如何抓住重點及注意事項

第三講部門經(jīng)理如何 “育人”——員工的輔導與激勵

1、人才培育的兩個誤區(qū)

●人才培育的三個原則

●人才培育的兩個目的

●人才培育的四個關鍵點

2、人才培育四個關鍵點一：技能培養(yǎng)

●如何預防培訓合格后的新員工大量流失

●如何預防高技能的人才流失

3、人才培育四個關鍵點二：個體意愿提升

●意愿低落的原因分析與兩個關鍵階段

●提升員工意愿的三個基本要求

4、人才培育四個關鍵點三：團隊凝聚力提升

●團隊凝聚力核心是什么？

●如何才能統(tǒng)一團隊思想？

●如何才能建立團隊信任？

5、人才培育四個關鍵點四：綜合運用——績效提升

人才培育如何提升績效：因材施教、按需激勵

●如何通過結果知己

●如何通過行為知彼

●如何判定部屬能力的高低

●如何判定部屬意愿的高低

●如何建立績效伙伴關系

●如何因材施教

●如何按需激勵

第四講部門經(jīng)理如何“用人”

1、用人方式轉變與基本技能要求

2、從績效管理中看部門如何實現(xiàn)用人方式的轉變

●剛性績效管理：重在制度，關注的重點是利，以控制為主，結果是博弈

●柔性績效管理：重在文化，關注的重點是人，以影響為主，結果是雙贏

3、柔性績效管理的制度設計要點

●柔性績效管理制度改變?nèi)酥卦诠ぞ咝远菑娭菩裕?

●柔性績效管理制度重在內(nèi)監(jiān)督而非外監(jiān)督；

●柔性績效管理制度接口處理要點；

●柔性績效管理制度與企業(yè)文化的關系。

4、柔性績效管理的反饋重在高情商的溝通

●高情商溝通的五項原則

●高情商溝通的四個調(diào)整

第五講部門經(jīng)理如何“留人”

1、員工離職的原因分析

2、留才重在留心

●如何進行員工辭職面談

●辭退員工時應注意三個問題

●如何降低優(yōu)秀員工離職所帶來的負面效應

丁老師

專業(yè)培訓導師，實戰(zhàn)型人力資源專家；2007年中國十大員工職業(yè)化培訓師，2009年中國培訓育才新銳獎；中山大學管理學院EDP特邀講師，中山大學在職MBA高級研修班人力資源方向特邀講師，北京大學匯豐商學院特邀講師，清華大學深圳研究生院職業(yè)經(jīng)理人課程主講導師北京名仕碩學管理顧問有限公司、有多年的企業(yè)綜合管理、管理咨詢、教育與培訓實踐經(jīng)驗，是國內(nèi)較早進入管理培訓領域，引入國際企業(yè)培訓理念和方式的實戰(zhàn)型專家之一。主持過的咨詢項目涉及組織架構優(yōu)化、崗位分析評價、員工素質模型設計、績效管理體系、薪酬設計、管理運營體系的構建、企業(yè)文化、客戶服務管理、流程再造等。

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