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課程設(shè)計(jì)

改革開放40年，世界工廠轉(zhuǎn)向國內(nèi)，從遍布全球的"中國制造"，到10年前的產(chǎn)業(yè)發(fā)展變革，"中國創(chuàng)造"深入人心，企業(yè)銳意革新，奮力擺脫"人多力量大"的窘境，爭(zhēng)搶高端價(jià)值鏈，現(xiàn)如今，中美貿(mào)易戰(zhàn)將"中國智造"全方位推向新的高度。

不難發(fā)現(xiàn)，時(shí)代變遷中，技術(shù)創(chuàng)新是一個(gè)企業(yè)甚至國家立于不敗之地的關(guān)鍵因素。因此，自主開發(fā)產(chǎn)品，通過產(chǎn)品、技術(shù)創(chuàng)新贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成為越來越多的企業(yè)的首選發(fā)展方向。

產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品管理得到了多數(shù)企業(yè)上下一致的重視，從組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、人員培養(yǎng)、工作流程、工作方法、績(jī)效激勵(lì)等多個(gè)方面加強(qiáng)管理，業(yè)界優(yōu)秀實(shí)踐、咨詢、培訓(xùn)、人才引進(jìn)等，多種方法手段應(yīng)用在產(chǎn)品管理相關(guān)的領(lǐng)域上。

在產(chǎn)品管理逐漸產(chǎn)生效果的同時(shí)，技術(shù)往往最容易被忽略。對(duì)企業(yè)而言，產(chǎn)品的先進(jìn)性、多樣性、質(zhì)量、進(jìn)度、成本、風(fēng)險(xiǎn)，這些決定了產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的方方面面，都嚴(yán)重地受到了技術(shù)不足的影響。

課程收益：

課程基于國際先進(jìn)成熟的平臺(tái)化產(chǎn)品開發(fā)管理模式、工具及方法，并結(jié)合國內(nèi)優(yōu)秀研發(fā)管理企業(yè)的最佳實(shí)踐，針對(duì)中國企業(yè)的實(shí)際，幫助您全面掌握平臺(tái)化研發(fā)管理的核心思想、組織模式以及系統(tǒng)的方法與工具，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)平臺(tái)化、模塊化開發(fā)，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

通過此次培訓(xùn)，讓學(xué)員了解和掌握以下知識(shí)要點(diǎn)：

"以市場(chǎng)導(dǎo)向進(jìn)行技術(shù)研發(fā)，而不是技術(shù)導(dǎo)向。

"技術(shù)規(guī)劃信息收集除了產(chǎn)品線規(guī)劃人員、技術(shù)人員想法外，還包括技術(shù)趨勢(shì)分析、技術(shù)交流會(huì)等方式。

"公司以前是技術(shù)模仿，在沒有標(biāo)桿可模仿的情況下，通過主動(dòng)市場(chǎng)信息收集驅(qū)動(dòng)技術(shù)研發(fā)，掌握市場(chǎng)信息收集方式。

"異步開發(fā)的管理模式：技術(shù)先行，在產(chǎn)品開發(fā)過程中使用成熟技術(shù)。

"掌握產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)，通過產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)，識(shí)別公司產(chǎn)品核心技術(shù)、公用技術(shù)。

"在技術(shù)研發(fā)管理過程中，并行進(jìn)行知識(shí)產(chǎn)權(quán)申請(qǐng)，以保護(hù)公司知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

"不論是技術(shù)規(guī)劃或者技術(shù)研發(fā)，提倡團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，規(guī)劃團(tuán)隊(duì)和技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)的組成角色及職責(zé)。

"技術(shù)研發(fā)是螺旋型模型，在此模型指導(dǎo)下進(jìn)行技術(shù)研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃制訂。

"技術(shù)研究項(xiàng)目可分為四個(gè)階段，講解各階段的目標(biāo)、重要里程碑。

"技術(shù)規(guī)劃團(tuán)隊(duì)和技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理重要的KPI指標(biāo)集。

"掌握對(duì)技術(shù)預(yù)研團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理模式。

適合人群：

公司總經(jīng)理、總工、研發(fā)副總、首席技術(shù)官、研發(fā)部經(jīng)理、技術(shù)中心主任、技術(shù)管理部經(jīng)理、預(yù)研管理部經(jīng)理、技術(shù)總體辦主任、預(yù)研項(xiàng)目經(jīng)理、通用技術(shù)管理部經(jīng)理、研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化管理部經(jīng)理等。

課程大綱：

一、案例分析

本章節(jié)學(xué)習(xí)目標(biāo)：

通過典型正反案例，說明技術(shù)規(guī)劃與技術(shù)預(yù)研的重要性，得失對(duì)比間提升學(xué)員對(duì)技術(shù)規(guī)劃與預(yù)研管理的認(rèn)知，引出課程學(xué)習(xí)目標(biāo)。

1.1大眾的"高爾夫"，你我的"蘋果"

1.2被"上帝"玩死的定制，把"上帝"整暈的多樣性

1.3雞蛋究竟該不該放到一個(gè)籃子？

二、序言

本章節(jié)學(xué)習(xí)目標(biāo)：

建立本課程學(xué)習(xí)的項(xiàng)目組織，明確本課程學(xué)習(xí)內(nèi)容。各小組識(shí)別演練所用項(xiàng)目，已備后續(xù)現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用，掌握預(yù)研項(xiàng)目目標(biāo)描述方式。

2.1什么是技術(shù)規(guī)劃

2.2什么是技術(shù)管理

2.2.1技術(shù)管理的對(duì)象的類別

2.2.2不同技術(shù)對(duì)象的特點(diǎn)

2.2.3技術(shù)管理要解決的問題

2.2.4技術(shù)管理包括哪些具體的管理活動(dòng)

2.3了解不同的技術(shù)管理活動(dòng)對(duì)產(chǎn)品開發(fā)、資源部門建設(shè)以及對(duì)于企業(yè)高層的作用與意義

2.4研討與演練

三、業(yè)務(wù)分層與異步開發(fā)

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：

掌握公司產(chǎn)品層、技術(shù)平臺(tái)層、技術(shù)要素層的分層方法，讓技術(shù)管理簡(jiǎn)單化、責(zé)任明確化，明確每個(gè)層次的管理團(tuán)隊(duì)面向市場(chǎng)。

3.1什么是業(yè)務(wù)分層、某高科技公司業(yè)務(wù)分層舉例

3.2產(chǎn)品層、技術(shù)平臺(tái)層、技術(shù)要素層的含義

3.3產(chǎn)品分層管理舉例

3.4每個(gè)業(yè)務(wù)層面都要面對(duì)市場(chǎng)需求進(jìn)行規(guī)劃和開發(fā)

3.5業(yè)務(wù)分層和公司內(nèi)部組織的對(duì)應(yīng)關(guān)系，華為業(yè)務(wù)分層與團(tuán)隊(duì)關(guān)系舉例

3.6通過業(yè)務(wù)分層建立異步開發(fā)策略

3.7某科技企業(yè)產(chǎn)品分層的舉例

3.8某科技企業(yè)通過業(yè)務(wù)分層建立技術(shù)項(xiàng)目異步開發(fā)

3.9練習(xí)：產(chǎn)品分層、產(chǎn)品分層管理意義

3.10練習(xí)：識(shí)別重用技術(shù)、專用技術(shù)，以及對(duì)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的啟示

3.11某企業(yè)各產(chǎn)品線產(chǎn)品分解與集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的啟示

四、技術(shù)規(guī)劃管理

本章節(jié)學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解技術(shù)在研發(fā)體系中的作用，掌握技術(shù)規(guī)劃的原理和方法。

4.1什么是技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃？技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃包含哪些內(nèi)容？

4.2什么是核心能力與技術(shù)管理

4.3核心技術(shù)能力的培養(yǎng)是一種戰(zhàn)略行為

4.4技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃需要回答的幾個(gè)問題

4.5如何進(jìn)行技術(shù)規(guī)劃

4.6TMT（技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)）職責(zé)

4.7技術(shù)規(guī)劃信息來源方式：IPMT務(wù)虛會(huì)、高層拜訪、技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)研究、技術(shù)交流會(huì)、服務(wù)與銷售過程等

4.8演練：市場(chǎng)評(píng)估報(bào)告

4.9技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃案例

4.10各種技術(shù)的定位（兩維方法示例）

4.11基于能力的技術(shù)規(guī)劃：潛力與領(lǐng)先

4.12初步規(guī)劃與項(xiàng)目排序方式

4.13和產(chǎn)品規(guī)劃結(jié)合的技術(shù)規(guī)劃過程

4.14H公司技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃管理與業(yè)界績(jī)優(yōu)公司對(duì)比

4.15研討與演練

4.16技術(shù)管理對(duì)組織的要求

4.17技術(shù)規(guī)劃案例分析

4.18研討與演練

五、技術(shù)預(yù)研項(xiàng)目管理

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：

掌握技術(shù)研究螺旋型模型、技術(shù)研究流程各階段目標(biāo)、重要交付文檔、階段驗(yàn)收方式等

5.1技術(shù)預(yù)研與產(chǎn)品開發(fā)分離

5.1.1什么是技術(shù)預(yù)研

5.1.2技術(shù)預(yù)研的意義

5.1.3技術(shù)預(yù)研與開發(fā)的區(qū)別

5.1.4預(yù)研流程在整個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)流程中的地位與關(guān)系

5.1.5預(yù)研項(xiàng)目要經(jīng)過立項(xiàng)轉(zhuǎn)為開發(fā)項(xiàng)目

5.1.6如何從市場(chǎng)需求角度定義技術(shù)預(yù)研需求

5.1.7按照$APPEALS定義技術(shù)需求

5.2通過結(jié)構(gòu)化流程進(jìn)行技術(shù)預(yù)研產(chǎn)品開發(fā)過程中的四個(gè)業(yè)務(wù)決策評(píng)審點(diǎn)（DCP）

5.2.1預(yù)研項(xiàng)目生命周期、階段劃分

5.2.2預(yù)研項(xiàng)目各階段主要活動(dòng)：概念階段、計(jì)劃階段、開發(fā)階段、驗(yàn)收階段

5.2.3預(yù)研項(xiàng)目袖珍卡，某高科技企業(yè)技術(shù)預(yù)研袖珍卡講解

5.2.4技術(shù)預(yù)研項(xiàng)目的生命周期與螺旋型開發(fā)模式

5.2.5預(yù)研項(xiàng)目要經(jīng)過多個(gè)計(jì)劃階段的原因

5.2.6預(yù)研項(xiàng)目主要團(tuán)隊(duì)成員及職責(zé)：項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)代表、市場(chǎng)代表、采購代表、系統(tǒng)工程師、產(chǎn)品質(zhì)量保證（PQA）

5.2.7測(cè)試人員要參與預(yù)研項(xiàng)目嗎？

5.3預(yù)研項(xiàng)目各階段目標(biāo)、活動(dòng)講解

5.4預(yù)研項(xiàng)目任務(wù)書講解、舉例

5.5預(yù)研項(xiàng)目業(yè)務(wù)計(jì)劃書是預(yù)研項(xiàng)目總綱領(lǐng)文件

5.6業(yè)務(wù)計(jì)劃書模板講解

5.7預(yù)研項(xiàng)目決策管理

5.7.1預(yù)研項(xiàng)目多個(gè)決策評(píng)審點(diǎn)：評(píng)審業(yè)務(wù)計(jì)劃書

5.7.2預(yù)研項(xiàng)目有多個(gè)計(jì)劃決策評(píng)審點(diǎn)

5.7.3市場(chǎng)信息等變化時(shí)要增加臨時(shí)決策評(píng)審點(diǎn)

5.7.4結(jié)構(gòu)化的決策評(píng)審過程，某高科技公司決策過程講解

5.7.5預(yù)研項(xiàng)目決策評(píng)審團(tuán)隊(duì)：IPMT/ITMT（集成組合管理團(tuán)隊(duì)/集成技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)）人員組成、職責(zé)

5.7.6預(yù)研項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要制訂決策匯報(bào)材料

5.7.7預(yù)研項(xiàng)目決策匯報(bào)材料模板講解、示例

5.7.8決策團(tuán)隊(duì)使用決策檢查要素進(jìn)行決策評(píng)審

5.7.9預(yù)研項(xiàng)目決策結(jié)論的特點(diǎn)

5.7.10計(jì)劃決策會(huì)議上簽署預(yù)研項(xiàng)目合同

5.7.11某高科技公司項(xiàng)目合同模板講解

5.8預(yù)研項(xiàng)目技術(shù)評(píng)審管理

5.8.1預(yù)研項(xiàng)目中5個(gè)高級(jí)別的技術(shù)評(píng)審點(diǎn)設(shè)置

5.8.2預(yù)研流程中的5個(gè)技術(shù)評(píng)審對(duì)象

5.8.3技術(shù)評(píng)審的過程實(shí)例

5.8.4技術(shù)評(píng)審的結(jié)論：有風(fēng)險(xiǎn)通過、通過、不通過

5.9技術(shù)成果轉(zhuǎn)化計(jì)劃制訂、成果推廣

5.10如何驗(yàn)收預(yù)研項(xiàng)目：專家評(píng)審、客戶試用

5.11預(yù)研項(xiàng)目驗(yàn)收評(píng)估要素

5.12預(yù)研流程裁剪指導(dǎo)說明

5.13如何將技術(shù)轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品中

5.14技術(shù)轉(zhuǎn)移方案

5.15預(yù)研項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)例會(huì)管理

5.15.1問題管理

5.15.2風(fēng)險(xiǎn)管理

5.15.3進(jìn)度計(jì)劃管理

六、技術(shù)管理組織建設(shè)與績(jī)效評(píng)估

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：

掌握在技術(shù)規(guī)劃與研發(fā)方面職能組織、跨部門組織調(diào)協(xié)方式，以及各組織的職責(zé)。

6.1某中型科技企業(yè)技術(shù)體系組織結(jié)構(gòu)設(shè)置

6.2某中型科技企業(yè)技術(shù)中心職責(zé)說明：研究中心、開發(fā)中心、工程中心、應(yīng)用中心職責(zé)

6.3基于矩陣式管理理論設(shè)計(jì)跨部門團(tuán)隊(duì)

6.4.1矩陣式管理和職能式管理模式的區(qū)別

6.4.2研討與演練

6.4IPD模式下技術(shù)管理業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)職責(zé)

6.5.1某集團(tuán)公司業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)總體結(jié)構(gòu)圖

6.5.2某中型科技企業(yè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)圖

6.5.3技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)要相互配合

6.5各業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)職責(zé)及績(jī)效管理

6.6.1公司集成技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)（ITMT）職責(zé)

6.6.2ITMT KPI指標(biāo)

6.6.3技術(shù)管理專家組（TMG）的職責(zé)

6.6.4TMG KPI指標(biāo)

6.6.5產(chǎn)品預(yù)研團(tuán)隊(duì)/技術(shù)預(yù)研團(tuán)隊(duì)（PRT/TRT）職責(zé)

6.6.6. PRT/TRT KPI指標(biāo)

6.6研討與演練

七、總結(jié)

高老師

研發(fā)管理實(shí)戰(zhàn)專家

產(chǎn)品系統(tǒng)管理專家

流程與IT管理專家

PMP項(xiàng)目管理專家、PMI會(huì)員

研發(fā)質(zhì)量管理專家

西安電子科技大學(xué)工學(xué)碩士

"職業(yè)履歷

高峰老師擁有10多年的管理和咨詢工作背景，具有豐富的產(chǎn)品管理、項(xiàng)目管理、核心人才培養(yǎng)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，曾任職于艾默生、華為等世界500強(qiáng)企業(yè)，先后擔(dān)任產(chǎn)品開發(fā)工程師、系統(tǒng)架構(gòu)師、項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)主管、研發(fā)總監(jiān)等職位，具有大型跨國項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。對(duì)研發(fā)管理的IPD模式有深入的研究，對(duì)產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品平臺(tái)及技術(shù)開發(fā)管理、項(xiàng)目管理、流程與IT管理的推行實(shí)施具有非常豐富的經(jīng)驗(yàn)。

曾作為艾默生過程控制全新平臺(tái)項(xiàng)目經(jīng)理，帶領(lǐng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)經(jīng)過精細(xì)系統(tǒng)規(guī)劃，嚴(yán)把設(shè)計(jì)關(guān)，一次完成系統(tǒng)平臺(tái)切換設(shè)計(jì)，于當(dāng)年公派美國總部進(jìn)修學(xué)習(xí)產(chǎn)品系統(tǒng)設(shè)計(jì)及項(xiàng)目管理。

在華為工作期間，基于多年系統(tǒng)設(shè)計(jì)及管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，擔(dān)任固網(wǎng)業(yè)務(wù)歐洲重點(diǎn)客戶（bt，dt，tt）設(shè)計(jì)交付研發(fā)負(fù)責(zé)人，組織需求分析，詳設(shè)評(píng)審，設(shè)計(jì)評(píng)審等，嚴(yán)格把控各流程，全力保障大客戶核心業(yè)務(wù)對(duì)接交付，曾多次帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)獲得"最佳項(xiàng)目交付獎(jiǎng)"。

在國內(nèi)某高科技企業(yè)工作期間，擔(dān)任研發(fā)中心副總監(jiān)兼硬件部負(fù)責(zé)人，帶領(lǐng)50余人開發(fā)團(tuán)隊(duì)，建立并完善公司研發(fā)設(shè)計(jì)開發(fā)流程，使得企業(yè)完成質(zhì)的蛻變。

"授課風(fēng)格

高老師授課風(fēng)格幽默風(fēng)趣，接地氣，課程氛圍輕松活躍；擅長(zhǎng)將深?yuàn)W的理論知識(shí)以深入淺出的方式講解、傳授給學(xué)員，并與實(shí)際操作相結(jié)合，采用MBA案例式教學(xué)，案例分析一針見血，富有啟發(fā)性，深受學(xué)員高度認(rèn)可和好評(píng)。

"擅長(zhǎng)領(lǐng)域

產(chǎn)品系統(tǒng)工程設(shè)計(jì)、市場(chǎng)管理與產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)項(xiàng)目管理、產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略與法則、產(chǎn)品型企業(yè)/IPD人才培養(yǎng)特訓(xùn)營(yíng)、公司戰(zhàn)略與產(chǎn)品戰(zhàn)略、戰(zhàn)略解碼、研發(fā)組織流程再造、產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃、集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、研發(fā)人力資源管理、產(chǎn)品需求管理。

"核心課程

《產(chǎn)品系統(tǒng)工程設(shè)計(jì)》、《系統(tǒng)平臺(tái)與CBB設(shè)計(jì)》、《技術(shù)規(guī)劃與技術(shù)語言管理》、《研發(fā)多項(xiàng)目管理》、《產(chǎn)品需求管理》《成功的產(chǎn)品經(jīng)理》、《研發(fā)人員溝通實(shí)務(wù)》、《高效研發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與-管理》、《從技術(shù)走向管理》、《研發(fā)績(jī)效管理》、《非研發(fā)人員的人力資源管理》等

"咨詢及培訓(xùn)客戶

國電南瑞、亞信科技、長(zhǎng)城汽車、中通客車、宇通客車、福田汽車、濰柴動(dòng)力無限極、寶信軟件、比亞迪微電子、山東魯光科技、武漢東浦、北京華彩、長(zhǎng)城電腦，美菱電器，大唐電信、中國移動(dòng)總部、吉林移動(dòng)、河北移動(dòng)、廣西移動(dòng)、貴州移動(dòng)、四川電信、國網(wǎng)電科院、正元信息、中聯(lián)佳裕、山東萬博、魯光信息、廣通迅達(dá)、偉景行、石化盈科、長(zhǎng)春宏達(dá)、中國海關(guān)、重郵信科、成都吉銳、廣州日立電梯、北京華彩、北京藍(lán)訊、升騰資訊、中電華大、西威電子等，文鼎創(chuàng)、博安通

我要報(bào)名

在線報(bào)名：技術(shù)規(guī)劃與技術(shù)預(yù)研管理實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練(上海)

其他城市研發(fā)管理培訓(xùn)

北京研發(fā)管理培訓(xùn) 上海研發(fā)管理培訓(xùn) 廣州研發(fā)管理培訓(xùn) 深圳研發(fā)管理培訓(xùn) 蘇州研發(fā)管理培訓(xùn) 西安研發(fā)管理培訓(xùn) 重慶研發(fā)管理培訓(xùn) 銀川研發(fā)管理培訓(xùn) 合肥研發(fā)管理培訓(xùn)