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適用對象

老板、人力資源總監(jiān)、經(jīng)理

課程工具包

1.人才戰(zhàn)略的診斷工具圖

2.關鍵人才估值評價表

課程亮點

1.主線掌握：從一把手、執(zhí)行官及管理團隊角度探討企業(yè)人才管理的一攬子解決思路，如人才標準的判斷、人才引進及來源、人才快速地培養(yǎng)、人才的激勵與保留策略；在多次課堂研討的同時反思自身企業(yè)的打法，導師帶動研討、案例及痛點分析，提出企業(yè)難點、現(xiàn)場討論解決方案及落地策略

2.支線掌握：五個章節(jié)、六次反求諸己，30個以上的人才管理工具，30個以上的企業(yè)管理案例，以及10個以上對應的人才管理風險性防范策略

3.輔線收益：與具有豐富企業(yè)人才戰(zhàn)略管理、世界500強標桿企業(yè)實踐、大量企業(yè)咨詢經(jīng)驗的導師對話，深度分析痛點問題；與不同類型企業(yè)學員研討對話，反思自我、集思廣益

課程大綱

一、頂層思考：人才戰(zhàn)略的整體規(guī)劃與典型問題

1.開篇案例：某中小企業(yè)面對的挑戰(zhàn)

2.開篇問題：業(yè)務與人才的雙維度

3.起點模型：“招培借留”的基本邏輯

4.案例場景：三個人才問題與現(xiàn)實性思考

5.中小企業(yè)案例中的人才管理基本邏輯

6.參考：人才管理的基本過程（TTSC價值鏈）

7.反求諸己1：人才戰(zhàn)略的診斷工具圖

二、戰(zhàn)略性的人才標準：我們怎么看人、如何判斷人

1.參考：曾國藩的“人才素質(zhì)模型”（正反對應）

2.關于人才標準的觀點，哪一個你覺得是正確的

3.看人方向：給一把手的五個選人建議

4.操作策略A：社招看能力，校招看學歷

1)操作點：從“制式化”到“個性化+場景化”（貼合四個匹配點）

5.操作策略B：過去看業(yè)績，未來看潛力（績優(yōu)股與潛力股該怎么選？）

1)延伸：你此刻的選擇是什么？

2)結論：“潛力股”與“績優(yōu)股”的選擇邏輯

6.操作策略C：“德不配位”的標準及處理方式

7.操作策略D：對于“人才估值”的判斷策略（不同于崗位價值）

8.反求諸己2：關鍵人才估值評價表（60分以上合格、80分以上優(yōu)秀）

三、戰(zhàn)略性的人才供給：我們要找到人，人從哪里來

1.中小企業(yè)面對的現(xiàn)狀及三大關注點（人才意向及工信部分析）

2.七大操盤點：從業(yè)務視角來看，招聘即營銷

3.九大渠道：九大常規(guī)人才引進渠道

4.吸引力建設：中小企業(yè)吸引人才的十二個策略

1)思考：以馬斯洛需求模型來判定初創(chuàng)公司的人才吸引優(yōu)劣勢

2)初創(chuàng)公司招人難，我分析主要有以下五個原因

3)案例：看看下面這些企業(yè)一把手是怎么搜刮人才的

4)反求諸己3：中小企業(yè)吸引人才的十二個典型策略

5.全盤思考：渠道在哪里

1)三個角度考慮中高級人才來源

2)對案例關鍵人才來源的建議（老板親身參與，HR推動執(zhí)行）

3)案例：2個月、200人的缺口，如何動態(tài)多元化處理

4)案例：你情我不愿，如何開展人才交流

5)圖表：內(nèi)部人才交流的推動機制

6)動態(tài)人才交流的兩個方向、六種類型

7)反求諸己4：思考我公司的人才供應鏈

四、戰(zhàn)略性的人才培養(yǎng)：如何讓我需要的人才快速成長

1.賦能的三大方向：強化意愿（愿不愿）、能力進化（會不會）、工具提升（用什么打）

2.培養(yǎng)的“三段”式設計（當下加速、極端更為重要）

3.一段痛點：常態(tài)化培養(yǎng)的系統(tǒng)與經(jīng)驗傳承的傻瓜式策略

1)案例：通過正確的輔導提升員工

2)工具——員工能力提升的鐵三角(Piper）

4.二段：加速化培養(yǎng)，精英戰(zhàn)場

1)加速化培養(yǎng)的策略：四句箴言

2)傳幫帶：口訣——再一再二不再三

3)任務鍛煉、適合的鍛煉點

4)師帶徒的激勵系統(tǒng)設計

5)工具：員工能力提升的“鐵三角”

5.三段：極端加速法：讓人才跟上組織的步伐

1)極端加速法的前段思考：扶上馬、送一程

2)極端加速法的后段思考：學中干、干中學

3)反求諸己5：我的團隊賦能計劃

五、戰(zhàn)略性的激勵與保留——立足現(xiàn)在、放眼未來地打造激勵系統(tǒng)

1.內(nèi)外平衡——某企業(yè)負責人遇到的問題

2.立足現(xiàn)在，提高人才的滿意度

1)立足現(xiàn)在A：多樣性——總報酬模型

2)有限資源的分配：人才戰(zhàn)略中的資源分配問題（公正）

3)立足現(xiàn)在B：發(fā)展通道的設計問題（公平）

4)通道做寬：華為、天美藝等組織的雙通道

5)通道做細：寬帶薪酬與職務序列

6)通道做快：能力+資源+持續(xù)

7)通道做活：讓崗位變活、靈活切換

8)四維通道：使人才發(fā)展的高速公路不再堵車

3.放眼未來，綁定人才忠誠度

1)關鍵人才管理案例

2)圖表：公司面向未來的組織激勵策略（建議）

3)放眼未來：打造組織的人才綁定

4)組織進化——鼓勵員工內(nèi)部或外部創(chuàng)業(yè)（大平臺、小前端、富生態(tài)）

5)反求諸己6：我的團隊立足現(xiàn)在、放眼未來的激勵與綁定的策略是什么

6)共勉：“首席人才官”的八項用人關注點

7)這個時代，是領袖驅(qū)動的時代，你的成長，就是企業(yè)的成長

何老師

原碧桂園集團營銷學院院長

資歷背景

1.萬達集團原萬達學院教學副總

2.平安大學原首席學習官

3.華潤置地原集團培訓總監(jiān)

4.家樂福中國原中國南區(qū)講師

授課經(jīng)驗

CIBN國廣東方傳媒、工商銀行總行、工銀安盛、工銀廣州、中興通訊、深圳證券交易所、中海深圳公司、中海惠州公司、中海華南區(qū)域、中海重慶公司、國藥一致集團、北京城建集團、深圳國資培訓中心、深圳經(jīng)理人學院、深圳中小企業(yè)服務署、深圳南山區(qū)黨委、融創(chuàng)集團西南區(qū)域、融創(chuàng)集團總部、建業(yè)集團、小小金融集團、獵聘網(wǎng)、印力商業(yè)集團、萬科上海商業(yè)、湖南邵商集團、禹洲地產(chǎn)集團等

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