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課程介紹

郡縣治，乃天下安。習(xí)總書記在接見全國縣委書記說的一句話,縣是構(gòu)成國家政府基本執(zhí)政單位,縣治理好了,國家就好了。換到企業(yè)管理中也是這個道理，可以說是班組治，乃企業(yè)安。而班組治理好壞和班組長的能力水平有很大關(guān)系。而遺憾的是大多部班組長都是從基層員工提拔上來的，是技術(shù)和業(yè)務(wù)的能手，當(dāng)一旦要管理一個團(tuán)隊的時候就顯得力不從心，導(dǎo)致團(tuán)隊效率低下，各種問題層出不窮……

而目前基中層班組長普遍存在以下問題：

▲ ▲目標(biāo)意識不強(qiáng)，沒有制定目標(biāo)和管理目標(biāo)的能力

▲ 管理能力不足，沒有威信，員工愛聽不聽、執(zhí)行力低下,團(tuán)隊氛圍沉悶。

▲ 任務(wù)分配不清楚，過程監(jiān)督不到位。

▲ 對上管理方法欠缺,不能向上借力,得不到有效支持。

培訓(xùn)目標(biāo)

● 如何進(jìn)行任務(wù)分配

● 如要清楚自己的定位

● 如何帶領(lǐng)團(tuán)隊

培訓(xùn)對象

中層管理干部、班組長、優(yōu)秀基層管理人員、儲備干部、主管課長、車間主任

課程大綱

第一講：班組長的定位

序言：郡縣治 乃天下安 班組治 企業(yè)安

一、一線班組長普遍存在的五個問題

1.大多數(shù)是技術(shù)的能手

2.大多數(shù)是崗位標(biāo)兵

3.靠自己能力把事情做好

4.習(xí)慣單打獨斗，親力親為

5.雖然是團(tuán)隊管理者，但仍用過去當(dāng)員工的方法做事，力不從心

二、班組長必需做兩件事情

1.促進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展

2.維護(hù)好生產(chǎn)關(guān)系

三、班組長的角色認(rèn)知：督導(dǎo)的詮釋

1. 督：監(jiān)督、檢查、要求

2. 導(dǎo)：教導(dǎo)、引導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)

案例分析：督導(dǎo)的運用

四、班組長的崗位職責(zé)

1.班組長完成的五大指標(biāo)

2. 班組長的崗位職責(zé)

案例分析：做、教、管

五、班組長的角色轉(zhuǎn)變

1. 技術(shù)人才關(guān)注點轉(zhuǎn)到管理型人才關(guān)注的點

2. 班組長的角色轉(zhuǎn)換

案例分析: 如何從管人理事轉(zhuǎn)變管事理人

3.管理員工的四步法

案例分析: 員工請假

第二講：布置工作 命令下達(dá)

序言: 討論企業(yè)為什么要進(jìn)行管理

一、目標(biāo)是管理的出發(fā)點

1.管理的定義

管理的目的與目標(biāo)

管理的對象

管理的方法

二、何謂目標(biāo)

1.目標(biāo)的由來

2.目標(biāo)管理即成果管理

3.企業(yè)目標(biāo)導(dǎo)航

三、執(zhí)行之箭

實戰(zhàn)演練：尋找寶藏

四、工作分配

1．知識

2．技能

3．態(tài)度

五、命令下達(dá)

1．意

2．知

3．情

六、激起執(zhí)行意愿

1．資訊提供

2．狀況共有

3．自我命令

七、安排工作考慮兩要素

1．團(tuán)隊目標(biāo)

2．個人目標(biāo)

第三講：團(tuán)隊建設(shè)

一、運用團(tuán)隊管理方法

一、影響團(tuán)隊績效的三大因素

1.管理者

2.追隨者

3.環(huán)境

二、管理者普遍存在的五個問題

1.大多數(shù)是技術(shù)的能手

2.大多數(shù)是崗位標(biāo)兵

3.靠自己能力把事情做好

4.習(xí)慣單打獨斗，親力親為

5.雖然是團(tuán)隊管理者，但仍用過去當(dāng)員工的方法做事，力不從心

案例分析：鄭經(jīng)理安排下屬工作

①好的管理者是什么樣的：主動協(xié)調(diào)資源成成目標(biāo)

②好的管理者對下是什么樣的：設(shè)定目標(biāo) 滿足需要

三、管理者必需做兩件事情

1.促進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展

2.維護(hù)好生產(chǎn)關(guān)系

四、管理者必需督導(dǎo)者

1. 督：監(jiān)督、檢查、要求

2. 導(dǎo)：教導(dǎo)、引導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)

案例分析：督導(dǎo)的運用

3.管理員工的四步法

案例分析: 員工請假

二、解決實際管理問題

一、先來還是后到

案例分析：三個項目組同時要用平臺測試，該讓哪組先裝

個體效率VS群體效率

流程橫向管事 領(lǐng)導(dǎo)縱向管人

例行VS例外

二 、誰該負(fù)主要責(zé)任

案例分析：失誤的實習(xí)生

問題討論: 誰的責(zé)任最大?

管人抓責(zé)任 管事抓接口

責(zé)任判定:事前 事中 事后

三種處罰方式: 行政處罰 績效處罰 經(jīng)濟(jì)處罰

三 、小錯怎么處理

案例分析：老孫值班睡覺

經(jīng)常還是偶然

縣官不如現(xiàn)管

近嚴(yán)遠(yuǎn)寬

由點到面

四、習(xí)慣性請假怎么辦?

案例分析: 小李經(jīng)常請假

三種假: 病假 年假 事假

三步法: 告知 提醒 下手

超過事假天數(shù),復(fù)雜請假程序

五、先溝通還是先執(zhí)行

案例分析：公司老總交辦付部長工作，付部長下屬覺得沒必要怎么辦？

領(lǐng)導(dǎo)決定做與不做

部長可以先溝通再執(zhí)行，下屬應(yīng)先執(zhí)行再溝通或邊執(zhí)行邊溝通

擴(kuò)大知情權(quán) 減少審批權(quán)

決定前關(guān)注可行性 決定后關(guān)注權(quán)威性

六、委派工作的監(jiān)督

案例分析: 唐經(jīng)理交辦下屬一件又緊急又重要的事,時間快到了,下屬說完成不了.怎么辦?

事情的四種類型

能替代就不要疊加

不能拿重要緊急的事冒險

能力低的下屬怎么輔導(dǎo)

事前多指導(dǎo)

事中多過問

事后多審核

七、小事總找領(lǐng)導(dǎo)

案例分析: 分公司的馬經(jīng)理和總公司的張經(jīng)理

對向下的就不要往上

往上成本不更高

鎖定職責(zé)邊界

八、跨部門協(xié)作

案例分析: 技術(shù)部與生產(chǎn)部

對等原則VS效率原則

這次例外,變成下次例行

王老師

15年制造業(yè)生產(chǎn)管理實戰(zhàn)經(jīng)驗

TWI版權(quán)認(rèn)證講師

日產(chǎn)訓(xùn)MTP認(rèn)證培訓(xùn)師

美國AACTP國際注冊培訓(xùn)師

京東物流/同維電子/春秋電子長期特邀講師

曾任：唯品會（中國500強(qiáng)） 華東區(qū)倉儲運作經(jīng)理

曾任：美昌科技集團(tuán)（美資） 制造部經(jīng)理

曾任：萬德集團(tuán)（新加坡） 制造課課長/經(jīng)理

擅長領(lǐng)域：班組長、6S、TWI、班組建設(shè)、高效早會、消除浪費 MTP中層版權(quán)課程

王老師擁有15年制造業(yè)生產(chǎn)管理及3年互聯(lián)網(wǎng)倉儲管理實戰(zhàn)經(jīng)驗，歷經(jīng)現(xiàn)場工程師、制造部經(jīng)理、倉儲運作經(jīng)理等職位，擅長將自身的實戰(zhàn)經(jīng)驗融入課程當(dāng)中，多年來堅持落地實戰(zhàn)的培訓(xùn)理念，是一位練戰(zhàn)結(jié)合的生產(chǎn)管理能力提升講師。

曾為冶煉集團(tuán)、煤礦集團(tuán)、重工集團(tuán)等多家大型企業(yè)進(jìn)行《金牌班組長綜合能力提升》《TWI一線人員管理能力》《現(xiàn)場問題分析與解決》《現(xiàn)場改善與消除浪費》 日產(chǎn)訓(xùn)《MTP中層管理能力提升》系列課程輔導(dǎo)，同時獲得同維電子、春秋電子、安通林汽車內(nèi)飾等多家企業(yè)持續(xù)返聘，累計服務(wù)客戶600多家，輔導(dǎo)5S、現(xiàn)場改善、倉儲庫容優(yōu)化等系列項目20多個，授課達(dá)1000場，學(xué)員已逾2萬人次，課程滿意度均達(dá)96%以上。

實戰(zhàn)經(jīng)驗：

唯品會 華東區(qū)倉儲運作經(jīng)理：

→ 負(fù)責(zé)倉儲庫容/庫位的規(guī)劃，對每個倉庫限定只存放5個SKU（庫存量單位）措施，使庫存準(zhǔn)確率在原有基礎(chǔ)上提升10倍。

→ 制定商品的收-發(fā)-存規(guī)范手冊，獲得企業(yè)高層的高度認(rèn)可，并被企業(yè)推行定為華東物流區(qū)倉儲管理的標(biāo)準(zhǔn)手冊，至今仍在沿用。

→ 對倉儲進(jìn)行5S目視化管理，使所管轄庫區(qū)在企業(yè)5S分?jǐn)?shù)評比中，由原來的65分提升到82分，同比上季度節(jié)約金額增長18%。

美昌科技集團(tuán) 制造部經(jīng)理：

→ 組織實施車間生產(chǎn)計劃并全面協(xié)調(diào)車間工作，推進(jìn)5S現(xiàn)場管理制度，對生產(chǎn)車間進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，使生產(chǎn)線平衡從76%提升到87%。

→ 根據(jù)組裝車間各工序的標(biāo)準(zhǔn)工時，對工序間進(jìn)行了的合并，使人均勞效由原來160/H提升到180/H。

萬德集團(tuán) 制造課課長/經(jīng)理：

→ 負(fù)責(zé)組織生產(chǎn)計劃并實施，通過現(xiàn)場布局和工位改善，使人均勞動效率在原來的基礎(chǔ)上提升了28%。

→ 負(fù)責(zé)建立全公司提案改善制度，為全公司共1200多個提案進(jìn)行改善、評審，制定標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)工時、控制生產(chǎn)成本、改善生產(chǎn)項目，短短3個月內(nèi)，共實施 340多個生產(chǎn)提案，比上季度產(chǎn)生的直接收益增長10%。

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